perjantai 30. syyskuuta 2016

Mikä on totta?

Viimeistään viime kesä toi lisätyn todellisuuden näköpiiriimme. Tuskin kukaan on välttynyt kohtaamasta Pokemon Go -peliin koukuttuneita vastaantulijoita katse kännykässä pelihahmoja metsästämässä. Kyseessä on kännykän omiin paikannustietoihin lisätystä todellisuudesta, joka saa näkemään hahmoja, joita ilman tätä sovellusta ei näkisi. Sunnuntain Helsingin Sanomissa (linkki) oli aiheeseen liittyvä artikkeli, jossa esiteltiin Hololens-lasien tulevaisuutta asuntokaupoissa ja autojen suunnittelussa. Vain mielikuvitus tuntuu olevan rajana, kun visioidaan erilaisten lasien, piilolinssien tai silmien eteen laitettavan lasisuikaleen mahdollisuuksia muuttaa kuvaamme maailmasta.

Lisätty todellisuus. Mitä se tarkoittaa? Sanapari antaa ymmärtää, että on olemassa lähtötilanne, joka on kaikille yhteinen ”todellisuus” ja sitä muutetaan tietokonegrafiikan avulla lisäämällä siihen elementtejä, joita näkevät vain ne, jotka käyttävät siihen tarkoitettuja apuvälineitä, kuten kännyköitä tai erikoislaseja.

Mutta onko edellä kuvattu oikeasti totta? Otetaan mikä tahansa tilanne, jossa kaksi tai useampi ihmistä kohtaa. Kotona, koulussa tai työpaikalla. Kuinka usein olemme tilanteessa, jonka koemme asioiden olevan eri tavalla. Päätös, jonka osa organisaatiota näkee loistavana, nähdään muualla huonona. Keskustelu puolison kanssa, jonka koimme täysin eri tavalla. Ja kuitenkin elimme samassa ”todellisuudessa”. Vai elimmekö? Olisiko sittenkin niin, että sosiaalisessa elämässä on aina lisättyä todellisuutta? Se ei ole tietokonegrafiikan tulosta, vaan sitä värittää kokemukset, luontaiset taipumukset, kiinnostukset, uskomukset, kiire, vuorovaikutustaidot ja moni muu seikka. Moninaisuus on rikastuttavaa, mutta siinä on vaaransa myös väärinymmärrykselle, jos emme kiinnitä siihen huomiota.

Mitä jos haluaisin kurkistaa miltä jonkun toisen todellisuus näyttää? Monelta väärinymmärrykseltä ja pitkällekin menneeltä konfliktilta voisi välttyä, jos haluaisimme silloin tällöin katsoa, miltä maailma näyttää toisen silmin. Tähän ei valitettavasti ole – ainakaan vielä – mobiilipeliä tai erityislaseja, joita käyttämällä tämä maailma avautuisi meille. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, etteikö toisen maailmaan pääsisi kurkistamaan. Se on vaan tehtävä ”manuaalisesti”. Seuraavat neljä askelta vievät meidät jo varsin pitkälle:
  1. Hyväksytään se tosiasia, että oma maailma ei ole ainut ”totuus”.
  2. Halu kurkistaa toisen maailmaan, vaikka se onkin erilainen.
  3. Pysähtyminen katsomaan ja kuuntelemaan. Oikeasti kuulemaan. Ihan sinne pinnan alle asti. 
  4. Näkökulman vaihtamisen taito. Kyky hypätä toisen asemaan ja ymmärtää miksi maailma näyttääkin vähän erilaiselta. Tätä kutsutaan myös empatiaksi. Lisääntynyt ymmärrys muuttaa usein omaa ajattelua ja toimintaa ja helpottaa yhteisen näkemyksen syntymistä.
Kuulostaa helpolta, mutta ei aina kaiken kiireen keskellä sitä ole. Ehkä kannattaa välillä pysähtyä omien vankkojen näkemysten äärellä ja kysyä itseltään: onko tämä totta. Onko tämä absoluuttisesti totta?

Yksi johtamisen tärkeistä metataidoista on oman ajattelun haastaminen ja reflektointi.


Virva Rasmussen
Valmentaja, Business Coach

Tutustu ajattelun haastamiseen Business Coachingin avulla

maanantai 26. syyskuuta 2016

5 asiaa, jotka auttavat uuden työpaikan löytymisessä, #uracoaching

Maailma on pullollaan ohjeita, että toimi näin tai tee noin. Monet ovat makuasioita. En ole tehnyt tieteellistä tutkimusta, mutta valmentanut satoja henkilöitä löytämään uuden uran. Tässä omat vinkkini.

1. Ole ylpeä omasta osaamisestasi
Mieti, mitä olet saanut aikaan urallasi ja mitkä ominaisuutesi ovat edesauttaneet tuloksen syntymisessä. Sinulla on aivan varmasti sellaista osaamista, mitä ei kaikilla ole. Kirjaa ylös ja rakenna myyntipuhe.

2. Verkostoidu
Tänä päivänä noin 70 % työpaikoista on ns. piilotyöpaikkoja eli ei-julkisesti ilmoitettua. Mitä isompi verkosto sinulla on, sitä enemmän kuulet mahdollisuuksista ja sitä useammin sinua saatetaan ehdottaa sopivaan paikkaan.

3. Ole löydettävissä
Verkostoituminen on tärkeää, mutta sinut tulee myös löytyä. Ammattirekrytoijista 64 % käyttää somea suorahauissa (Tom Laineen tutkimus 2015). Mielestäni LinkedIn on must tänä päivänä.

4. Ole tuotto, älä kulu
Ihmisiä palkataan sen takia, että he parantavat yrityksen tuottavuutta. Kerro, mitä lisäarvoa tuot yritykseen. Sinun on pystyttävä ansaitsemaan palkkasi.

5. Positiivinen asenne
Asenne näkyy. Usko, että olet oikea valinta hakemaasi tehtävään. Kerro ja näytä, että olet kiinnostunut tehtävästä.

Onnea matkaan! Löydä itsellesi oikea työpaikka. Se on todellinen win win -tilanne, sillä tyytyväiset työntekijät ovat tuottavia.

Elina Palmroth-Leino
Uravalmentaja ja business coach

Tutustu HRM Partnersin yksilöllisiin uravalmennuksiin tästä linkistä

maanantai 5. syyskuuta 2016

Henkilöstötuottavuudesta ja autenttisesta johtamisesta

Aluksi lainaan strategisen hyvinvoinnin asiantuntijan Ossi Auran blogikirjoitusta Henkilöstötuottavuuden lähteet – motivaatio, osaaminen ja työkyky:

”Yhteenvetona voidaan siis ensinnäkin sanoa, että henkilöstötuottavuus tukee yrityksen liiketoiminnan tulosta. Toisaalta hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta. Ja kolmanneksi hyvä johtaminen tukee esimiestyötä. Erittäin loogista ja selkeää – ja silti useimmassa yrityksessä vielä tekemättä”.

Nyt osataan siis mitata, kuinka henkilöstötuottavuuden nostaminen suoraan vaikuttaa yrityksen katteeseen. Aiheen luulisi kiinnostavan johtoryhmiäkin. Mutta miten henkilöstötuottavuuden nosto tehdään?

Hyvä johtaminen ja hyvä esimiestyö ovat avainasemassa henkilöstötuottavuuden kasvattamisessa. Paljon puhutaan tänään johtamisen kriisistä ja siitä, kuinka digitaalisuus, tietotyön automatisointi, netin muuttama asiakaskäyttäytyminen, nuori sukupolvi jne. vaativat toisenlaista johtamista. Mitä tarkoitetaan toisenlaisella johtamisella? Johtamista kun on juuri niin paljon erilaista kuin on johtajia. Toki hyvässä johtamisessa on paljon samaakin: selkeät tavoitteet, seuranta, tuki, palaute, motivointi… niin tuttuja juttuja että miltei haukotuttaa.
Hyvä johtaminen ja hyvä esimiestyö ovat
avainasemassa henkilöstötuottavuuden kasvattamisessa.

Mitä jos palaisimme perusasioihin, jonkinlaiseen luonnolliseen tai autenttiseen johtamiseen?
Kysymys ei ainoastaan ole siitä, kuinka saamme ihmiset toimimaan tuottavasti vaan siitä, kuinka saamme (aikuiset) ihmiset haluamaan toimia tuottavasti. Ja haluaminen tarkoittaa motivaatiota.

Tiedämme, että Suomessa on paljon panostettu henkilöstön ammatilliseen osaamiseen ja työkykyyn ja että nämä ovat myös Ossi Auran blogin mukaan paremmalla tasolla kuin motivaatio, kannustava ilmapiiri ja esimiestyö. Nämä viimemainitut ovat sikäli vaikeampia koska ne osaksi menevät ”miltä tuntuu” -osastolle. Tämä taas on monelle suomalaiselle esimiehelle ja johtajalle epämukavuusaluetta.

Tuo luonnollinen johtajuus voisi tarkoittaa mm. sitä, että keskitymme sellaisiin asioihin, jotka yhdistävät kaikkia meitä ihmisiä työelämässä ja vasta seuraavassa vaiheessa paneutuisimme yksilöllisiin eroihin, tiimeihin ja kokonaisiin organisaatioihin. Näitä yhdistäviä asioita ovat esimerkiksi halu tulla kuulluksi ja nähdyksi, halu kokea oma työ on arvokkaaksi ja tärkeäksi, halu onnistua ja saada palautetta ja kokea oikeudenmukaisuutta.

Näin ajateltuna luonnollisen johtamisen ratkaiseviin kysymyksiin kuuluvat mm:

Miten minä
  • johdan niin, että minun ihmiseni kokevat tulevansa kuulluiksi ja nähdyiksi?
  • johdan niin, että he voivat kokea työnsä arvokkaaksi ja tärkeäksi?
  • johdan heitä niin, että he saavat onnistumisen elämyksiä ja palautetta ja kiitosta onnistumisista?
  • · johdan heitä oikeudenmukaisesti?

”Miten minä voin edistää näitä asioita” on siis se tärkeämpi kysymys kuin ”Miten saan heidät tekemään”.

Meidän täytyy vielä löytää johtamiskäytäntöjä, jotka sijoittuvat jonnekin suuren korporaation ja pienen start-upin käytäntöjen välimaastoon. Kumpikaan näistä ääripäistä ei ole ratkaisu kaikkiin yrityksiin ja organisaatioihin. Mutta tämä on jo toinen tarina.

Staffan Kurtén
valmentaja, HRM Partnersin perustajaosakas ja hallituksen puheenjohtaja

Tutustu HRM Partnersin esimiesvalmennuksiin tästä linkistä

tiistai 30. elokuuta 2016

HR on kuin Volvo V70?

HR-haastattelututkimuksessamme, joka on tätä kirjoittaessa käynnissä, kysyimme metaforaa HR:n roolista johtoryhmässä. Yksi johtaja sanoi: ”VolvoV70”.

Hän selitti itse tätä kielikuvaa niin, että HR:n pitää olla vähän edelläkävijä, mutta ei liikaa. HR luo turvallista henkeä, vaikka vähän haastaakin. Auto, joka lähtee turvallisesti eteenpäin.

Tähän ajatukseen ja helppo yhtyä. HR-johtaja on johtoryhmässä tasapainottava, hiukan haastava, mutta vakautta tuova henkilö. Samaa ajatusmallia edustivat monet muutkin metaforat korostaen kehittämistä, yhteistyötä tai ihmisen ääntä johtoryhmässä.

HR on kuin Tesla. Vai sittenkin Volvo V70?
Mitä kuitenkin tarkoittaisi, jos HR olisikin punainen Jaguar tai peräti sähkönsininen Lamborghini? Nopeasti kiihtyvä, näyttävä, muut taakseen jättävä ja mutkat suoriksi ajava? Vauhdikas, kadehdittava, kallis, teknisesti täydellinen ja nopeasti perillä oleva?  Mitä silloin voisimmekaan saada aikaan? Jotain kiehtovaa tuossa mielikuvassa on. Vähintäänkin tekninen ylivoima sekä tekemisen usko ja voima.

Vai olisimmeko silloin aivan yksin ajatustemme kanssa? Perillä kyllä itse, mutta muu joukkue olisi matkalla aivan toisaalle. Ehkä jopa yksinäisiä saarekkeita, joita muut vieroksuvat. Volvo kuulostaa ainakin tässä suhteessa vakaammalta ja paremmin oikealla reitillä pysyvältä. Varsinkin kun uudistumme kuten tämäkin automalli.

Näistä ja monesta muusta tutkimuksen aiheesta lisää lokakuussa.

PS. Vai mitä tarkoittaisi Tesla…

Anitta Niemelä


Kuva: Tesla Suomi


tiistai 23. elokuuta 2016

Epämukavuusalueelta potkua uralle ja tuottavuutta yritykselle

Uralla etenemiseen tarvitaan joskus
rohkeutta hypätä kylmään veteen.

Olen viime viikkoina haastatellut useita henkilöstöjohtajia tutkimustamme varten. Yksi kysymys on ollut, että mikä tai kuka on auttanut sinua urallasi eteenpäin. Poikkeuksetta kaikille on tullut mieleen esimies, joka on uskonut ja antanut lisää haasteita. Toisena tärkeänä tekijänä on ollut henkilön oma rohkeus ”hypätä kylmään veteen”.

Uralla etenemiseen tarvitaan halua kehittää omaa osaamistaan, hyvää esimiestä ja tuuria. Jokainen meistä voi itse aktiivisesti hakeutua tilanteisiin, joissa oppii. Asiantuntijoille tämä ei ole aina helppoa, sillä oma työrooli perustuu erikoisosaamiseen, jota uudessa tehtävässä ei voi alussa olla. Silloin tarvitaan vahvaa uskoa omiin kykyihin.

Esimiehen rooli

Sanotaan, että esimies on mahdollistaja. Itse pidän määritelmästä, että esimiehen tärkein tehtävä on mahdollistaa alaistensa onnistuminen.  Halua tönäistä kevyesti veteen, mutta seisottava tukevasti rannalla pelastusrenkaan kanssa, varmuuden vuoksi.

Ossi Auran kolumni käsitteli tutkimusta, joka sitoo johtamisen ja esimiestyön vahvasti yrityksen tuottavuuteen. Kolme tärkeää tekijää ovat henkilöstön osaaminen, työkyky ja motivaatio. Yrityksen kannattaa siis panostaa johtamiseen ja luoda kehittymisen paikkoja niin esimiehille kuin koko henkilöstölle. Työssä oppiminen on tärkeää, mutta joskus kannattaa hankkia apua myös kirjallisuudesta, verkostoista tai valmennuksista.

Oivallukseni Berliinin senaatista: kannattaa
aina sanoa kyllä, vaikkei olisikaan 100 %
varma omistsa kyvyistään.
Viime blogissani kerroin omasta epämukavuusalueelle menemisestäni eli esiintymisestä Berliinin senaatin politiikoille ja virkamiehille. Mitä sitten opin
  1. Kannattaa aina sanoa kyllä, vaikka ei olekaan 100 % varma omista kyvyistään
  2. Ole ylpeä omasta osaamisestasi, sillä se on arvokasta tietoa jollekin toisille
  3. Suomi on edellä Saksaa monissa työelämään liittyvissä asioissa esim. avokonttorit, matala hierarkia, etätyöt tai ura-coaching herättävät siellä vielä paljon kummeksuntaa.

Elina Palmroth-Leino
HRM Partnersin valmentaja, joka uskoo, että jokainen tarvitsee säännöllisesti kastautumista epämukavuuslampeen pysyäkseen motivoituneena


Tutustu esimiesvalmenuksiin tästä linkistä

keskiviikko 17. elokuuta 2016

Henkilöstötuottavuuden lähteet – motivaatio, osaaminen ja työkyky

Vieraskynä 16.8., Ossi Aura

Tuottavuudesta keskustellaan Suomessa usein kustannusten vähentämisen näkökulmasta, ikään kuin säästäminen ja saneeraaminen tuottaisivat uutta liiketoimintaa ja tulosta. Itse uskon kasvuun ja siinä ihmisten merkitykseen. Ihmiset – johtajat, esimiehet ja henkilöstö – ovat terveen ja kestävän tuottavuuden tärkeimmät ajurit.

Viime vuonna teimme Guy Ahosen ja Tomi Hussin kanssa tutkimuksen rakennusalan henkilöstötuottavuudesta. Tutkimuksessa määrittelimme henkilöstötuottavuuden osa-alueiksi ihmisten motivaation, osaamisen ja työkyvyn. Näistä koostettiin henkilöstötuottavuusindeksi HTI, jota puolestaan tuki eniten esimiesten toimintatavat ja toiseksi eniten työyhteisön toimivuus. Tutkimuksemme tärkeimpien tulosten tiivistys on kuvassa 1.


Kuva 1. Henkilöstötuottavuuden (vas) ja esimiestyön (oik) yhteydet taloudelliseen tulokseen.

Kuva 1 osoittaa ensinnäkin sen, että henkilöstötuottavuus tukee taloudellista tulosta (käyttökatetta) merkittävästi. Kuvan 1 osoittaa myös kiistattomasti esimiestyön laadun vaikutuksen talouteen.

Rakennusalan tutkimuksen ydin on siis se, että motivaatio, osaaminen ja työkyky muodostavat henkilöstötuottavuuden. Toinen ydintulos on se, että hyvä esimiestyö ja työyhteisön toimivuus tukevat henkilöstötuottavuutta. Ja tärkein tulos on se, että hyvä henkilöstötuottavuus tuo kassaan lisää euroja käyttökatteen kautta. Rakennusalalla tämä tarkoittaa sitä, että ero käyttökatteessa heikon ja hyvän henkilöstötuottavuuden välillä on 5000€ -  14000€/henkilö vuodessa. Ero käyttökatteessa 100 työntekijän yrityksessä on 900t€ - ja sillä on todella merkitystä!


Mikä on henkilöstötuottavuuden lähteiden tila 2016


Henkilöstötuottavuuden mittaaminen voidaan tehdä tarkasti henkilöstökyselyn avulla. Strategisen hyvinvoinnin tutkimuksessamme tänä keväänä kysyimme vastaajilta eri osa-alueiden tärkeyttä ja tilaa tällä hetkellä. Kummassakin kysymyksessä oli viisi vastausvaihtoehtoa ei lainkaan tärkeästä erittäin tärkeään ja heikosta erinomaiseen. Yhteenveto kaikkien organisaatioiden (394) vastauksista on kuvassa 2.

Kuva 2. Henkilöstötuottavuuden lähteiden tärkeyden ja tilan keskiarvot Suomessa 2016. Henkilöstötuottavuuden osa-alueet ovat osaaminen, työkyky ja motivaatio; henkilöstötuottavuutta tukevia ovat ilmapiirin kannustavuus ja esimiestoiminta.

Kuvan 2 yleistulkinta on selkeä – kaikki osa-alueet koetaan erittäin tärkeiksi, mutta tilassa on kehitettävää. Mielenkiintoista – tai itsestään selvää – on tosiaan se, että kaikki osa-alueet koetaan yhtä tärkeiksi. Tärkeyden keskiarvot ovat 4,5 tasolla. Nykytilan arvioissa on sen sijaan suuria eroja.

Osaaminen parasta – esimiestyö heikointa


Analyysi kuvassa 2 osoittaa selkeästi, että henkilöstön ammatillinen osaaminen arvioidaan parhaimmaksi henkilöstötuottavuuden osa-alueeksi. Henkilöstön motivaatio ja työkyvyn taso ovat samaa luokkaa keskenään. Tämä kokonaisuudessaan – siis kaikki organisaatiot huomioon ottaen – antaa tilaa seuraavalle tulkinnalle: henkilöstötuottavuuden kehittämiseksi ylläpidä osaamista, kehitä motivaatiota ja työkykyä. Tämä on luonnollisesti karkea yleistys ja sopii vain koko organisaatiokenttään – jokaisella organisaatiolla on omat haasteensa. Mutta onhan tässäkin tekemistä – ylläpitää osaaminen alati muuttuvassa työelämässä, kehittää (=kehittää) motivaatiota ja kehittää (=kehittää) työkykyä. Näistä kolmesta meillä on perinteisesti ylläpidetty työkykyä, mutta se ei enää riitä!

Työyhteisön toimivuuden ja esimiestyön osalta kuilu tärkeyden ja tilan välillä on suurinta. Organisaatioissa siis nähdään nämä asiat erittäin tärkeiksi, mutta tilanne arvioidaan keskitason ja hyvän välille. Mielenkiintoista on se, että esimiestyön osalta tuo kuilu kasvaa yrityskoon mukaan – isoissa yrityksissä esimiestyön merkitys nähdään todella tärkeäksi, mutta sen taso on sama kuin pienemmissä yrityksissä.

Strategisen hyvinvoinnin johtaminen tukee motivaatiota, ilmapiiriä ja esimiestyötä


Tutkimuksessa laskimme jokaiselle vastanneelle organisaatiolle strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin, SHJI:n, joka kuvaa laajan kokonaisuuden tasoa. Tämän aineiston pohjalta jaoin organisaatiot viiteen tasoluokkaan ja analysoin, miten ilmiön kokonaisjohtaminen heijastuu henkilöstötuottavuuden lähteisiin. Tulokset kuvassa 3.

Kuva 3. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tason merkitys henkilöstötuottavuuden lähteiden tasoon.

Kuva 3 osoittaa selkeän yleistrendin – mitä paremmin strategista hyvinvointia johdetaan, sitä parempi on henkilöstötuottavuuden osa-alueiden ja tukijoiden tila. Tarkempi analyysi osoittaa, että strategisen hyvinvoinnin johtamisella on erityisen suuri merkitys motivaation, työpaikan ilmapiirin ja esimiestyön tasoille. Mielenkiintoista on myös havaita keskiarvojen ”hyppäys” hyvän ja erinomaisen SHJ-tason välillä; kun strategista hyvinvointia johdetaan todella hyvin.

Yhteenvetona voidaan siis ensinnäkin sanoa, että henkilöstötuottavuus tukee yrityksen liiketoiminnan tulosta. Toisaalta hyvä esimiestyö tukee henkilöstötuottavuutta. Ja kolmanneksi hyvä johtaminen tukee esimiestyötä. Erittäin loogista ja selkeää – ja silti useimmassa yrityksessä vielä tekemättä.


Ossi Aura, Strategic Wellness Expert 

Tutustu aiheeseen lisää tästä videosta.  Ossi Auran ja Guy Ahosen lisäksi videolla esiintyy myös HRM Partnersin Staffan Kurtén, joka kertoo tulevassa blogikirjoituksessaan kuinka HRM Partners liittyy henkilöstötuottavuuden parantamiseen.

 




torstai 11. elokuuta 2016

Pysähdy!

Olemme tehokkaita ja se on hyvä, sillä niin saavutamme tavoitteita ja menestymme työssämme. Saamme lyhyessä ajassa monta asiaan tehtyä. Olemme jo viisastuneet keinojen osalta. Tiedämme, että tutkimusten mukaan multitasking heikentää aivojen toimintakykyä ja yhteen asiaan kerralla keskittyminen on suositeltavampaa. Alammekin priorisoimaan ja suunnittelemaan työtämme paremmin, jotta pystyisimme keskittymään yhteen asiaan kerralla. Näin johdamme hyvin itseämme - suoriutumisessa ja toiminnassa.

Mutta miten on ajattelumme suhteen?  


Tunnistatko tilanteita, jolloin nopeat johtopäätökset eivät itse asiassa olekaan hyödyllisiä? Automatisoimme ajattelumallejamme, jotta voimme toimia tehokkaasti ja nopeasti. Välttääksemme tämän meidän pitää kuuluisan pysähtymisen lisäksi rohkeasti kyseenalaistaa omaa ajatteluamme. Saamme lukea paljon tarinoita totaalipysähtyjistä, jotka loikkaavat yritysten johdoista maaseudun rauhaan. Antamalla aikaa omalle vapaalle ajattelulle ilman ulkopuolisia syötteitä, syntyy aina jotakin uutta ajattelua. Mutta miten onnistuisimme pysähtymään niin, ettei tarvetta näin radikaalille muutokselle tulisi ollenkaan?

Aki Ahlroth twiittasi, että tarvitsisimme aktiivisuurannekkeita ennemmin pysähtymisrannekkeita. 
Pysähtymisranneke kehottaisi pysähtymään kiireen keskellä.
Nämä kehottaisivat meitä pysähtymään kiireen keskellä ja keskittymään oikeisiin asioihin. Minusta tämä oli loistava ajatus!
Vielä tärkeämpää on, että muiden kyseenalaistamisen sijaan otamme peilin omaan kauniiseen käteemme, kyseenalaistamme omaa ajatteluamme, tunnistamme erilaisia uskomuksiamme ja annamme tilaa vapaalle ajattelulle.

Tämä on minusta ainoa keino oppia johtamaan itseämme paremmin. Kun tunnemme itsemme - oman ajattelumme, tunteemme ja reaktiomme - emme tarvitse enää aktiivisuus- emmekä pysähtymisrannekkeita. Pysähtyminen ja ajattelun oppiminen automatisoituvat, niin kuin suoriutuminenkin on automatisoitunut.

Omien ajatusten äärelle pysähtymiseen tarvitsemme toisiamme. Coaching, mentorointi, sparraus; peilauspintaa tarvitsee meistä jokainen.

Päivi Erkkilä, valmentaja 

Linkki Coaching avaa mielen muutokselle -artikkeliin